Hai sai lầm thường gặp của sếp mới

Lỗi thứ 1: Không bứt ra khỏi vai trò cũ 

Khi bạn là nhân viên, bạn có xu hướng được tập trung vào những thành quả của cá nhân. Bạn dành nhiều thời gian vào các đầu việc cụ thể, chủ yếu là do chính bạn làm, và sau đó, bạn có thể chỉ ra cho ai đó biết đầu việc bạn vừa làm và nói đầy tự hào rằng: “Chính tôi đã làm nó đấy!”. Bạn có thể nhìn thấy rõ ràng hiệu quả công việc của mình.

Nhưng khi là lãnh đạo, mọi chuyện sẽ “bước sang một trang mới”. Lúc đó, bạn sẽ phải tập trung vào một sự thay đổi cơ bản: nỗ lực của cá nhân để đạt được thành quả của cả nhóm. Công việc của bạn hiện giờ là tạo mọi điều kiện thuận lợi cho những người khác làm việc để đem lại thành quả cuối cùng. Do đó, thành quả mà bạn nhận được không còn “hữu hình” là của riêng bạn như trước, mà là của cả một tập thể làm nên (và tất nhiên là trong đó có phần không nhỏ là công sức của bạn).

Điều đó cũng đồng nghĩa với việc khi người khác cần tới sự giúp đỡ của bạn, bạn nên có thói quen là từ bỏ những việc khác để giải quyết vấn đề của họ ngay lập tức. Một sai lầm tai hại mà một nhà lãnh đạo có thể phạm phải đó là cố gắng giữ lại vai trò cũ của họ khi còn là … nhân viên. Nguyên nhân thường gặp của sai lầm này chính là tư tưởng “tham công tiếc việc” và suy nghĩ “phải do chính tay mình làm mới yên tâm nhất”. Điều này dẫn tới hệ quả là họ sẽ bị choán hết tâm trí bởi các rắc rối của riêng mình và đặt những mối quan tâm, lo lắng của mọi người “ra rìa”.

Nhưng bạn cũng không thể bỏ được vai trò của trưởng nhóm. Sự luân phiên không ngớt giữa việc giúp đỡ mọi người và các vấn đề vi mô và suy nghĩ về các vấn đề ở cấp độ vĩ mô hơn thực sự là đòi hỏi rất khắt khe về mặt nhận thức. Nó dẫn đến một tác hại mà bạn sẽ sớm “lĩnh hội” ra, đó là mệt mỏi về tinh thần.

Tiếp sau đó là sự mệt mỏi về thể chất khi mà bạn phải làm việc với cường độ gấp đôi, gấp ba so với bình thường. Kết quả là, bạn có thể sẽ bị quá tải và phải chịu sự “tra tấn” này một mình, trong khi vẫn không thể “nuốt trôi” vai trò của một vị sếp mới.

Lỗi thứ 2: Cố gắng trở thành “Ngài Biết Tuốt”

Chỉ vì bạn là người có thẩm quyền đưa ra quyết định cuối cùng, không có nghĩa bạn là chuyên gia trong lĩnh vực đó. Thường thì những người nào tự cho mình là “chuyên gia” trong lĩnh vực đó, họ dường như biết càng ngày càng nhiều về những thứ càng ngày càng ít.

Kiến thức chuyên môn luôn được cập nhật và hoàn toàn có khả năng là bạn sẽ được biết về những công việc tại cùng thời điểm mà bạn áp dụng nó (chứ trước đó bạn chưa hề biết về nó). Lỗi mà “Ngài Biết Tuốt” mắc phải là họ hay cho rằng mình mới là người nắm rõ nhất mọi vấn đề. Họ sẽ phải hướng dẫn tới nơi tới chốn những gì mà mọi nhân viên phải làm (kể cả khi ai cũng đã thành thục!). Một phần là vì họ không tin tưởng vào năng lực của nhân viên. Thậm chí có sếp lại tự tin quá mức khi cho rằng mình mà làm thì còn tốt hơn nhân viên của mình. Phần khác là vì có thể cá nhân vị sếp đó chưa đủ tự tin vào cái “uy” mình, nên mới thích “thể hiện” tài năng để răn nhân viên đừng hòng “múa rìu qua mắt thợ”.

Các nhân viên của bạn có thể rất chăm chú lắng nghe bạn trình bày, giảng giải nhưng không hề thoải mái chút nào, bởi cái mà họ cần là sự chỉ đạo, định hướng đường lối chung, chứ không cần bạn “bắt tay chỉ việc”. Thêm nữa, họ sẽ ngay lập tức nhận ra sự “ngờ vực” của bạn vào năng lực và trình độ của họ.

Tuy nhiên, không phải lần “chỉ bảo” nào của sếp cũng suôn sẻ. Khi “biểu diễn” không thành công, các lỗi mà bạn mắc phải và các lỗ hổng trong kiến thức sẽ “rành rành” ngay trước mắt các nhân viên. Và họ có thể cười hoặc tệ hơn là chê trách, coi thường bạn.

Cách tốt nhất vẫn là trung thực và thẳng thắn thừa nhận về những gì mà bạn biết, và không biết. Đừng cố gắng phóng đại hoặc bóp méo về những gì mà bạn biết vì niềm tin đã mất đi rồi thì khó xây dựng lại được.

Đây là một cơ hội để bạn mở rộng kiến thức và kinh nghiệm cho tất cả các thành viên trong nhóm, và ngay cả cho chính bạn. Bạn có thể chỉ định một số người làm chuyên gia đặc biệt, tạo thời gian và nhiệm vụ cho họ để phát triển kiến thức cấp cao hơn trong lĩnh vực của họ. Để tránh sự buồn tẻ và rủi ro không cần thiết, hãy đảm bảo rằng bạn tạo được mọi cơ hội để mở rộng kiến thức cho các chuyên gia đó và phát triển nó trong cả nhóm và có sự trao đổi về mặt kiến thức, kinh nghiệm.

Chấp nhận cách làm “tập hợp các chuyên gia” này sẽ cho mọi người thấy rõ rằng bạn không quá tự phụ, và bạn có niềm tin ở mọi đồng nghiệp.