Chiến lược của Ngân hàng Châu Phi Capitec

Ngành ngân hàng tiêu dùng rất khó để thâm nhập vì hầu hết khách hàng hiếm khi chuyển đổi ngân hàng. Ở một số quốc gia, người ta thay đổi vợ/chồng còn thường xuyên hơn việc thay đổi ngân hàng họ đã chọn.

Ngành ngân hàng ở Nam Phi cũng không ngoại lệ; trong nhiều thập kỷ, ngành công nghiệp đã bị chi phối bởi “nhóm 4 ngân hàng hàng đầu” (Standard, FNB, Nedbank và Absa). Tuy nhiên, vào năm 2000, có một ngân hàng mới gia nhập vào ngành – Capitec, và nhanh chóng thành lập các chi nhánh. Đến năm 2007, nó đã vượt ngưỡng 1 triệu khách hàng thường xuyên hoạt động; 10 năm sau, Capitec có hơn 10 triệu khách hàng và khoảng 800 chi nhánh. Bây giờ nó đã trở thành ngân hàng lớn nhất trong cả nước.

Điều quan trọng là, lợi nhuận theo kịp tốc độ tăng trưởng. Sau khi hòa vốn vào năm 2002, lợi nhuận ròng tiếp tục tăng, lên 3,8 tỷ rand trong năm 2017 (khoảng 260 triệu đô la), trong khi giá cổ phiếu của công ty được đánh giácao khổng lồ ở mức 61.800% (từ 117 đến 72.500 rand). Năm 2016, Tập đoàn Lafferty đã xếp hạng Capitec là “Ngân hàng tốt nhất thế giới”, một kỳ tích được lặp lại vào năm 2017. Khách hàng của họ cũng đồng ý với nhận định này: Các khảo sát chỉ ra rằng, Capitec đã có những khách hàng hài lòng nhất trong số tất cả các ngân hàng trong nước – trong 5 năm hoạt động vừa qua.

Capitec có đạt được nhiều điểm về chiến lược của mình, bao gồm định vị thị trường, hoạt động nội bộ và văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, có ba điều nổi bật cho phép nó phát triển và trở nên thịnh vượng.

CHỐNG LẠI SỰ CÁM DỖ VỀ DOANH THU

Người sáng lập – Chủ tịch Riaan Stassen nói với tôi: “Sức mạnh luôn là trọng tâm của chúng tôi.” Thật vậy, Capitec tập trung hơn, về những gì nó làm và không làm, hơn hầu hết các công ty và chắc chắn là hầu hết các ngân hàng. Nó chỉ phục vụ cá nhân, không phải công ty hoặc sự tin tưởng. Nó cung cấp cho họ một tài khoản duy nhất: Mọi người đều nhận được một thẻ vàng với các điều kiện, giá cả và dịch vụ chính xác. Một khách hàng có thể thực hiện ba điều với tài khoản này: tiết kiệm, cho vay và giao dịch – và không có gì khác. Ngân hàng phục vụ những khách hàng này thông qua một mạng lưới các chi nhánh vật lý hiệu quả cao. Mạng lưới này luôn luôn giữ cho mô hình không bao giờ bị lung lay.

Các công ty, đặc biệt là những bên mới thâm nhập luôn tìm kiếm sự tăng trưởng, thường khó chống lại việc nhảy vào các nguồn doanh thu mới khác nhau. Điều này có thể hiểu được, vì khi công ty tìm kiếm sự tăng trưởng, bất cứ nguồn doanh thu nào thêm vào đều được chào đón. Hơn nữa, trước đây, bạn không bao giờ có thể hoàn toàn chắc chắn rằng: các lựa chọn thị trường ban đầu của bạn sẽ diễn ra và sẽ tự tạo thu nhập đủ. Do đó, khi một dòng doanh thu tiềm năng mới xuất hiện, ban lãnh đạo công ty cảm thấy không thể bỏ mặc nó.

Tuy nhiên, kết quả của việc này là một công ty cuối cùng đã làm nhiều việc mà mỗi đầu việc có thể có ý nghĩa trên cơ sở cá nhân, nhưng khi kết hợp lại thì tạo ra sự phức tạp và tốn kém – không cho thấy một thứ gì đó lớn hơn tất cả những việc này cộng lại. Hoặc, như Steve Jobs đã nói, “Về mặt vi mô, nó có thể có ý nghĩa, nhưng về mặt vĩ mô thì nó không có nghĩa gì cả.” Để có thể phát triển, một công ty cần một loạt các lựa chọn mạch lạc.

Đặt vào những bối cảnh khác nhau, một công ty cần tập trung. Giáo sư Robert Burgelman của Stanford gọi đó là “chiến lược vectơ”: Tất cả bộ phận của một tổ chức và tất cảnỗ lực kết hợp của nhân viên cần phải được thực hiện theo cùng một hướng. Bổ sung các nguồn doanh thu liên quan tiếp tục sẽ dần dần làm suy yếu sự tập trung về chiến lược.

Capitec chống lại sự cám dỗ của các nguồn doanh thu bổ sung hấp dẫn trên cơ sở cá nhân. Trong nhiều năm, nó không cung cấp bất cứ thứ gì khác ngoài tài khoản duy nhất của mình: không bảo hiểm, không trao đổi tiền tệ, không có doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, gần đây, họ đã thêm thẻ tín dụng vào việc cung cấp và đã bắt đầu cung cấp bảo hiểm tang lễ. Tuy nhiên, điều này chỉ xuất hiện sau khi nó đã được thiết lập vững chắc tại thị trường Nam Phi – Đó là một điểm đáng chú ý của công ty.

PHÁT TRIỂN CÓ CHỦ ĐÍCH

Mặc dù Capitec luôn chú trọng đáng kể về phân khúc khách hàng, danh mục sản phẩm và mạng lưới phân phối, chiến lược của nó đã thay đổi đáng kể qua nhiều năm – như đã lên kế hoạch từ đầu.

Capitec lần đầu tiên bước vào ngành công nghiệp ở nông thôn. Những khu vực này được đánh giá thấp bởi các ngân hàng truyền thống. Đó là bởi vì hầu hết những ai sống ở đây đều khá nghèo, và các ngân hàng cho rằng họ không thể kiếm được nhiều tiền từ họ. Tuy nhiên, có rất nhiều doanh nghiệp vi mô trong các lĩnh vực đó, cung cấp các khoản vay thanh toán không có bảo đảm. Capitec bắt đầu mua chúng và chuyển đổi chúng thành các chi nhánh ngân hàng. Các ngân hàng lớn đã phớt lờ Capitec. Rốt cuộc, người mới tham gia này chỉ tập trung vào phân khúc yếu của thị trường, điều mà họ không quan tâm.

Tuy nhiên, sau khi Capitec được thành lập ở các vùng nông thôn, nó bắt đầu đặt chân vào các thành phố lớn hơn, như Cape Town, Durban và Pretoria. Nó thiết lập các chi nhánh gần khu vực “bến đỗ taxi”: những điểm dừng dành cho xe buýt mini, dành cho những người không thể mua xe. Tuy nhiên, các ngân hàng lớn đã từ chối các chuyến đi của Capitec: Đây có thể là những khách hàng đã có tài khoản ngân hàng, nhưng họ vẫn đại diện cho thị trường cấp thấp, nơi có tỷ suất lợi nhuận và lợi nhuận rất mỏng. Các ngân hàng lớn vui vẻ rời bỏ họ để chuyển sang Capitec.

Tuy nhiên, ban quản lý Capitec đã suy nghĩ trước về điều này. Sau khi thành lập chi nhánh tại các thành phố, và có được một thương hiệu nổi tiếng và danh tiếng, nó bắt đầu thành lập các chi nhánh trong trung tâm mua sắm cao cấp. Các ngân hàng đương nhiệm đã rầm rộ, nhưng bây giờ đã quá muộn để ngăn chặn tân binh mới này. Capitec đã có chỗ đứng vững chắc, và nó sẽ còn tiếp tục phát triển.

Chiến lược của Capitec gợi nhớ đến mô hình đổi mới đột phá của giáo sư Clayton Christensen tại Trường Kinh doanh Harvard: Công ty không tham gia vào ngành công nghiệp để đối đầu với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp. Thay vào đó, nó tập trung vào phần đáy của thị trường và dần dầnđi lên. Bây giờ, nó đã có một thiết lập vững chắc, và có thể đủ khả năng để dần dần thay đổi mô hình của nó.

Nhiều người tham gia vào một ngành công nghiệp cố gắng cung cấp một cái gì đó mới và vượt trội hơn cho khách hàng tiềm năng, hy vọng sẽ làm tốt hơn những người chơi hiện có, thường nhắm đến phân khúc khách hàng với tỷ suất lợi nhuận cao nhất. Nhưng đôi khi, những người mới thâm nhập thị trường sẽ có cơ hội thành công cao hơn khi tập trung cung cấp vào một cái gì đó kém hơn một chút những gì sẵn có trên thị trường, ít nhất là ở một vài khía cạnh.

Tuy nhiên, các chiến lược gia thành công của công ty sau đó nhìn về phía trước, và nhận ra rằng một khi họ đã phát triển, chiến lược của họ cũng có thể sẽ cần phải phát triển. Điều này không chỉ có nghĩa là thêm những thứ vào danh mục đầu tư và giá trị của công ty họ; nó cũng đòi hỏi phải ngừng một số phần cũ của chiến lược ban đầu. Ví dụ, trong trường hợp của Capitec, không một chi nhánh nào được chuyển đổi từ các cửa hàng xuất thân từ doanh nghiệp vi mô vẫn còn hoạt động cho đến ngày nay. Ban lãnh đạo Capitec nhận ra rằng, công ty đã chuyển mình, và các chi nhánh đó cần phải đóng cửa. Một chiến lược tập trung là quan trọng, nhưng cho phép (hoặc thậm chí lập kế hoạch) tập trung để thay đổi trong tương lai cũng có liên quan như nhau.

PHÁ VỠ THÓI QUEN LỖI THỜI

Tuy nhiên, những người sáng lập Capitec đã học được điều gì đó, từ những bước đầu tiên vào ngành, bao gồm từ các cửa hàng cho vay tiền mặt: Các công ty trong ngành dường như chia sẻ một số thực tiễn khó hiểu. Ví dụ, trái ngược với các cửa hàng cho vay, tất cả các ngân hàng ở Nam Phi đều đóng cửa lúc 3:30 chiều. Như Michiel le Roux, đồng sáng lập và cựu chủ tịch của công ty, đã nói với tôi: “Tôi nghĩ đó là một phần còn lại từ những ngày mà tiền là vật chất; Nhân viên ngân hàng cần một hoặc hai giờ vào cuối ngày để đếm tiền và cân đối sổ sách.” Mặc dù hầu hết tiền là điện tử, và việc cân bằng sổ sách xảy ra trong chớp mắt, các ngân hàng vẫn tiếp tục đóng cửa lúc 3:30 chiều.

Ngược lại, Capitec quyết định mở chi nhánh cho đến 6 giờ chiều hoặc thậm chí 8 giờ tối và vào Chủ nhật để đáp ứng nhu cầu làm việc của khách hàng.

Tương tự, trên toàn ngành, các ngân hàng tính phí cho các giao dịch là một tỷ lệ phần trăm của số tiền được chuyển (có thể là phần còn lại từ những ngày tiền được chuyển bằng séc, thay vì trực tuyến, để tính chi phí tổn thất hoặc mất cắp tiềm năng ). Capitec, thay vào đó, tính một khoản phí cố định, bất kể số tiền được chuyển là bao nhiêu. Khách hàng rất thích nó, nhưng những người đương nhiệm cảm thấy khó khăn khi bắt chước thực tiễn: Phí dựa trên tỷ lệ phần trăm của họ được liên kết với các khía cạnh khác trong mô hình của họ, chẳng hạn như ngân sách của các bộ phận của họ, các nhà quản lý đầu não và hệ thống thưởng của các giám đốc điều hành. Nó cho phép Capitec duy trì sự độc đáo trong việc cung cấp trong một thời gian dài bất ngờ.

Nhưng đó không chỉ là các hoạt động và hệ thống cụ thể mà Capitec tổ chức khác với các ngân hàng truyền thống; đó là toàn bộ thái độ của công ty và nhân viên, đặc biệt là đối với khách hàng. Tại các ngân hàng truyền thống, khách hàng đã phải xếp hàng; chi nhánh và nhân viên ngân hàng có thể mang tính quan liêu và đáng sợ; hoạt động nội bộ của các ngân hàng đôi khi khá âm ỉ và mờ ám.

Những người sáng lập Capitec đã nhận thấy rằng các cửa hàng cho vay tiền mặt dường như thường đối xử với khách hàng tốt hơn nhiều. Tương tự, họ quyết định rằng Capitec sẽ đối xử với mọi người như chính họ: khách hàng. Họ sẽ được yêu cầu ngồi xuống thay vì xếp hàng nếu phải chờ đợi; họ sẽ nhìn vào màn hình máy tính cùng với nhân viên ngân hàng phục vụ họ, thay vì đối mặt với cửa sổ hoặc bàn làm việc; và họ sẽ được tạo cảm giác như đến thăm một cửa hàng bán lẻ, thay vì một văn phòng ngân hàng. Để tạo điều kiện cho sự thay đổi văn hóa này, Capitec quyết định không tuyển người từ các ngân hàng khác mà thuê các nhà bán lẻ cũ.

Bằng cách tập trung vào hoạt động kinh doanh mới của mình trong việc loại bỏ các thông lệ lỗi thời của ngành, Capitec đã đưa một mô hình mới vào ngành. Gerrie Fourie, Giám đốc điều hành hiện tại của nó, gọi nó là “đổi mới trong sự thất vọng”. Các công ty trong các ngành công nghiệp tốt thường rất giống nhau: Họ làm ít hoặc nhiều điều tương tự, và thường làm vậy trong nhiều năm. Đôi khi những người trong ngành chỉ nhún vai khi được hỏi tại sao phải làm theo cách đó, tuyên bố, “Đó là cách mà chúng tôi luôn làm”. Đôi khi, họ thậm chí có thể giới thiệu những “trường hợp thực tế” tốt nhất trong ngành.

Nhưng những thực tế ấy có thể trở nên tồi tệ, là kết quả của việc thay đổi điều kiện thị trường, nhu cầu của khách hàng hoặc công nghệ tiên tiến. Sau đó, đổi mới bằng cách ngừng chúng có thể trở thành một nguồn tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh – giống như Capitec đã làm.

Capitec có thể thành công mãi mãi không? Có lẽ là không: Có một số thứ trong cuộc sống đã diễn biến như vậy, và kinh doanh chắc chắn không phải là ngoại lệ. Các ngân hàng đương nhiệm đã (cuối cùng) bắt đầu theo kịp; hơn nữa, sau 18 năm, Capitec cũng là một người đương nhiệm và những bên mới, những bên mới đổi mới, có thể một ngày nào đó sẽ phá vỡ mô hình của Capitec. Hơn thế nữa, công ty vẫn phụ thuộc rất nhiều vào các khoản vay không có bảo đảm, một doanh nghiệp nổi tiếng là rủi ro và khó định giá.

Tuy nhiên, tới thời điểm này, chiến lược tăng trưởng của Capitec đã tiết lộ một số bài học cho bất kỳ công ty nào đang cố gắng phát triển trong một thị trường đông đúc, cạnh tranh. Đó là một câu chuyện về sự tiến hóa tập trung, dựa trên sự dũng cảm, rũ bỏ những thực tiễn lỗi thời của những người người thống trị đương nhiệm ngành công nghiệp.