CHIẾN LƯỢC KINH DOANH – QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân lực

Để  tạo ra triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong công ty, chúng ta phải quan tâm đến việc chuyển đổi nhân sự và cơ cấu tổ chức theo cách thức mà qua đó nhân viên thực hiện các hoạt động nguồn nhân lực của họ. Có hai khía cạnh của việc chuyển đổi này: (1) Chuyển đổi con người và (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực.

a. Chuyển đổi con người 

Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân viên thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển và theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy sự khác nhau cơ bản về những kỹ năng cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực.

Trong vai trò truyền thống, các thành viên nguồn nhân lực cần phải là các chuyên viên trong các lĩnh vực chức năng nhân sự chính và phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động nhân sự truyền thống chẳng hạn như chiêu mộ, phỏng vấn và đào tạo.

Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ những nghiên cứu thực tế  của mình và  khẳng định rằng yếu tố kỹ  năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực hiện vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược là quản trị  sự thay đổi. Một cuộc khảo sát các nhà quản trị hàng đầu của công ty tư vấn Drake Beam Morin chỉ ra rằng:  82% các trả lời liên quan đến vai trò tương lai các nhà quản trị  tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản trị và đào tạo. Trong số những kỹ  năng đó, các nhà quản trị thực hiện vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu là người có kỹ  năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả  năng tư  vấn và kỹ  năng bày tốt. Có thể tóm tắt các điểm khác nhau về những kỹ năng cần thiết giữa hoạt động nhân sự tuyền thống và quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược trong bảng sau:

b. Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực 

Trong việc thực hiện chuyển đổi nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược mới và xác định những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên phân quyền. James Walker gợi ý rằng ít nhất nên 3 loại khác nhau của đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành trong một tổ chức. Nhóm dịch vụ phân quyền chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các đơn vị kinh doanh đặc thù (ví dụ ở cấp độ nhà máy). Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng các nhu cầu riêng biệt như việc phát triển các tài năng quản trị trong tổ chức. Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung được sử dụng để đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của công ty chẳng hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực.

Cấu trúc thích hợp cho chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh chung. Trong một vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân lực có thể thích hợp để đảm bảo chất lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển. Trong các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao có thể cần thiết. Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt trong việc chyển đổi thành công chức năng truyền thống của nguồn nhân lực sang  đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược là phải tìm ra cấu trúc mà  đáp ứng được các yêu cầu thúc bách của chiến lược kinh doanh của tổ chức và cho phép bộ phận nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ được thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược.

2. Gia tăng hiệu quả hành chính

Dave Ulrich đã gợi ý rằng một trong những vai trò then chốt của nhân viên nguồn nhân lực phải là “các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia hành chính, nhân viên nguồn nhân lực phải  đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ  cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác trong tổ chức và tìm ra cách thức để chia sẻ dịch vụ một cách hiệu quả trong toàn tổ chức. Mục tiêu ở đây là phải gia tăng hiệu quả  dịch vụ nguồn nhân lực. Một nhân tố có thể góp phần cắt giảm chi phí nguồn nhân lực trong các tổ chức tốt nhất là các dịch vụ hành chính nguồn nhân lực (tiền lương, phúc lợi..) thì có khuynh hướng cần phải được kết hợp và chia sẻ trong khi những dịch vụ này thường có khuynh hướng manh mún và gấp đôi trong các công ty điển hình.

Theo Dave Ulrich, cần phải thực hiện một số quá trình làm tăng mức  độ chuyên nghiệp hành chính quản trị của các bộ phận nguồn nhân lực.

Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông qua việc xây dựng, phát triển các dịch vụ nguồn nhân lực chuyên nghiệp và  được thực hiện, chia sẻ trong toàn công ty. Tiến trình cuối cùng liên quan đến các nhân viên nguồn nhân lực để giúp họ trở thành các chuyên gia hành chính quản trị bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ lại một cách thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho công ty thông qua các hoạt động hành chính quản trị. Trọng tâm là làm cho các đơn vị nguồn nhân lực tạo lập các chương trình tạo giá trị cho người nhận nó là khách hàng của chương trình, chứ không phải là người tạo ra các chương trình.

3. Tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định

Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi (1) tiến trình hoạch định chiến lược xảy ra trong tổ chức và (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tiến trình này.

Tích hợp không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực được phép cung cấp các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến lược. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra quyết định chiến lược, cũng như có khả  năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định. Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình ra quyết  định chiến lược có thể  xảy ra thông qua một loạt các hành động.

Trong khi nhiều công ty thừa nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trinh hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp sự đan kết tích hợp không dể dàng chút nào.  Thực tế không thiếu doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng.

Để có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược cũng đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập và giới thiệu thông tin liên quan trong việc tạo lập các chiến lược  kinh doanh chung.

4. Kết nối hoạt động nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh và chiến lược khác

Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ  vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một cách  đơn giản, thì sự  kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức đạt mục tiêu chung. Như được đề cập ở phần trước trong chương này, có hai khía cạnh để kết nối  nguồn nhân lực. Khía cạnh  đầu tiên liên quan  đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ  tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên. Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức.

a. Lựa chọn các hoạt động nguồn nhân lực

Trong tiến trình kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, làm cho các hoạt động nguồn nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực được chia làm 6 loại:

-Nhân sự: Nhiều quyết định nhân sự có liên quan đến việc tuyển dung nhân viên vào các vị trí còn trống từ nguồn nào đâu. Lấy nguồn nhân sự từ nội bộ hay tuyển dung từ bên ngoài. Hai cách làm này hoàn toàn khác nhau. Vì nếu công ty thuê người từ bên ngoài hoặc chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ bên trong tổ chức để điền khuyết các chức vụ còn trống sẽ quyết định các cơ hội cho nhân viên hiện tại. Chúng ảnh hưởng đến các xử sự của công ty và của nhân viên ra sao như, chính sách tưởng thưởng hướng vào sự công bằng bên trong (thăng tiến gắn liền với thưởng), đào tạo và phát triển, và suy cho cùng liên quan đến sự  tận tuỵ  của nhân viên bên trong tổ chức. Vấn đề trên có liên quan đến việc giải đáp câu hỏi: “liệu rằng quyết định chiêu mộ và nghề nghiệp được mở hay đóng”. Trong một vài tổ chức, các thông tin về  cơ  hội nghề nghiệp được thông báo rộng rãi,  điều này biểu hiện một tiến trình hoàn toàn mở. Ngược lại, trong các tổ chức khác quyết định được thực hiện bởi một nhóm nhỏ các nhà quản trị cấp cao.

-Đánh giá: Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản trị chiến lược bởi vì một tổ chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng. Vì lý do này, một khi mục tiêu chiến lược  được xác lập,  điều cực kỳ quan trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các hành vi cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược. Phương pháp  đánh giá là khác nhau với các chiến lược tổ chức. Trong một nghiên cứu gần đây về các hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá trong các hãng này chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân và sự đổi mới và các tiêu thức nhằm đánh giá khả  năng chấp nhận rủi ro được đề cao. Sự  hợp tác, khả  năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều công ty.

-Thù lao: Quyết định thù lao và thưởng có tầm quan trong đặc biệt trong việc thực thi chiến lược. Có lẽ là quan trọng hơn bất kỳ  lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu thưởng sẽ truyền thông triết lý và chiến lược chung của tổ chức. Hơn nữa, lựa chọn đối với thưởng chồng chéo, gối lên các lĩnh vực khác của quản trị nguồn nhân lực. Nhằm tạo ra lợi thế cho mình trong việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều công ty tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài, và một trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc là bảo  đảm sự công bằng với bên ngoài. Trả lương dựa trên cả kết quả ngắn hạn và dài hạn.

-Đào tạo và phát triển: Triết lý kinh doanh và chiến lược của công ty phải được kết nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích hiện tại cũng như tương lai của nhân viên. Một vài tổ chức không tiến hành đào tạo và phát triển nhân viên của nó mà thay vào đó là nó đi thuê nhân viên mới từ bên ngoài. Tuy nhiên, do hậu quả  của việc phát triển nhanh chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thì điều này có thể chỉ là cách để thu hút các chuyên môn cần thiết. Các tổ chức khác thích việc phát triển chuyên môn trong các tổ chức khác hơn. Tuy nhiên, tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi phí và thời gian. Để đạt được hiệu quả, đào tạo và lựa chọn phải được gắn chặt vào mục tiêu chiến lược chung của tổ chức và của hệ thống nguồn nhân lực khác.

-Tác động, ảnh hưởng của nhân viên:  Một trong số những phát kiến của thập niên 1990 là những nhân viên được trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích của họ để  hỗ trợ mục tiêu kinh doanh. Nhân viên được giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm cho những kết quả. Khái niệm tác động nhân viên được rút ra từ việc tham gia hời hợt đến trách nhiệm của các kết quả trong tiến trình ra quyết định, trách nhiệm cho kết quả và chia sẻ lợi ích từ các kết quả này. Do vậy, một trong những vấn đề tiếp tục nổi cộm là tầm ảnh hưởng  được chấp nhận ở nhân viên về những vấn  đề như  mục tiêu tổ chức, phần thưởng,  điều kiện làm việc và bản thân công việc. Các tổ chức thấy rằng những nhân viên được trao quyền- đó là nhân viên gắn chặt chẽ kết quả các nỗ lực của họ- làm cho tổ chức vững mạnh.

-Hệ thống công việc: Một nhân tố khác tác động đến hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ chức là thiết kế công việc. Công việc sẽ có giá trị động viên cao hơn khi nhân viên được giao trách nhiệm hơn và họ kiểm soát công việc của họ chống lại sự đơn giản hoá hoặc chuyên môn hoá. Sử  dụng hệ thống công việc  để ảnh hưởng  đến hiệu suất cũng có thể được biểu thị qua việc nhấn mạnh vào các nhóm. Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với việc phân cấp – đó là khuynh hướng ít cấp độ quản lý hơn và ít nhà quản trị  hơn. Và kết quả là quyền hành và trách nhiệm sẽ được phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm hoặc mức độ  tự chủ  của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát và đánh giá công việc của họ.

b. Kết nối các hoạt động nguồn nhân lực: kết nối tất cả lại với nhau

Tiến trình chuyển đổi từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược tại công ty Hệ thống truyền thông kinh doanh toàn cầu AT&T là một ví dụ điển hình về  sự liên kết hai khía cạnh bên trong và bên ngoài. Việc giảm sút doanh số và giảm thiểu nhuệ khí của nhân viên tại AT&T bắt buộc phải có sự suy nghĩ lại các hướng dẫn, hành động của tổ chức. Vào năm 1991, Jerre Stead trở thành chủ  tịch và bắt đầu phát triển một loạt các nguyên tắc mới về kinh doanh chiến lược cho tổ chức.

Những nguyên tắc này xác định phương hướng kinh doanh và tập trung vào các hoạt động hàng ngày. Một khi các nguyên tắc chiến lược chung đã được thiết lập, việc xây dựng và phát triển các chức năng nguồn nhân lực định hướng chiến lược trở nên dễ dàng hơn.

5. Sự cộng tác

Tim Harris, phó chủ tịch phù trách nhân lực tại công ty Novell, định nghiã “đối tác chiến lược” như sau: “…Thấu hiểu phương hướng kinh doanh của công ty, bao gồm  sản phẩm là gì, nó có thể làm gì và khách hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty định vị được vị thế cạnh tranh trên thị trường”.

Janice Tomlinson biện luận rằng để trở thành đối tác kinh doanh, bộ phận nguồn nhân lực phải (1) cố gắng tìm hiểu về kinh doanh của tổ chức càng nhiều càng tốt; (2) chịu trách nhiệm và nhận thức nhiều hơn về nhu cầu và định hướng của tổ chức; (3) thay đổi chức năng nguồn nhân lực truyền thống; (4) có mối quan hệ hỗ trợ và cộng tác với giới quản trị trong toàn tổ chức và (5) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là yếu tố then chót trong thành công của tổ chức.

6. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực

Bộ phận nguồn nhân lực từ lâu bị chỉ trích là không tạo ra kết quả cơ bản cho tổ chức, đến cuối thập niên 1990, cùng với sự gia tăng áp lực từ việc yêu cầu bộ phận nguồn nhân lực đánh giá về hiệu quả đầu tư. Như Tim Epps, phó chủ  tịch phụ trách nguồn nhân lực của công ty Saturn, phát biểu:

Nguồn nhân lực phải trở thành nền tảng giá trị. Nó phải chứng thực được giá trị  của nó đối với kinh doanh, khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh và khả năng phát biểu, truyền thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh. Chức năng nguồn nhân lực phải thực hiện, tiến hành theo cách thức có thể   đo lường và chịu trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh.

Để miêu tả làm thế nào mà nguồn nhân lực đóng góp vào thành công chung của tổ chức, yêu cầu đầu tiên là phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích của Nguồn nhân lực. Nhiều học giả đã đề nghị nhóm các loại hệ thống đánh giá nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hầu hết những loại hình này liên quan đến 4 câu hỏi chính về quản trị nguồn nhân lực. Trước tiên là “Khách hàng của hoạt động nguồn nhân lực là gì?” Câu hỏi hai là “ Các hoạt động nguồn nhân lực này có tác động giống như nó mong đợi hay không?” Câu hỏi ba là: “Các hoạt động nguồn nhân lực có lợi ích cho cơ sở hay không?” Câu hỏi cuối cùng là :” Làm thế nào so sánh các hoạt động nguồn nhân lực với các hoạt động của các đơn vị khác?”. Việc so sánh này điển hình là liên quan đến tiêu chuẩn nguồn nhân lực- có thể xuất phát từ các phản ứng của khách hàng, các ảnh hưởng kỳ  vọng, hoặc các giá trị  bằng tiền. Nhân tố  nền tảng ở đây là so sánh một vài khía cạnh của thành tích nguồn nhân lực với một vài điều khác, thường là bên ngoài và tiêu chuẩn.

a. Phản ứng của khách hàng

Cách đề  cập khách hàng/cổ đông để đánh giá hiệu quả  của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc xác định những người mà đóng góp vào các hoạt động nguồn nhân lực hoặc những người sử dụng trực tiếp các sản phẩm Nguồn nhân lực chẳng hạn như nhà quản trị, các hiệp hội, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và thậm chí ngay cả cổ đông của công ty. Các cá nhân này được khảo sát để đánh giá về  sự nhận thức của họ  về việc liệu rằng nguồn nhân lực đang cung cấp đúng loại sản phẩm, theo đúng cách thức và đúng thời điểm hay không. Theo Jac Fitz-enz, soạn giả  của cuốn sách, Làm thế nào đánh giá quản trị nguồn nhân lực, gợi ý rằng điều thực sự quan trọng cho nguồn nhân lực là phải nghiên cứu thường xuyên khách hàng của nó để đánh giá mức độ thoả mãn với các chức năng khác nhau mà nguồn nhân lực thực hiện (ví dụ như  lương, đào tạo..) cũng như tiến trình mà Nguồn nhân lực phân bổ các dịch vụ. Điều cũng quan trọng không kém cho nguồn nhân lực là phải hiểu được tầm quan trọng có liên quan đến các khía cạnh dịch vụ cống hiến cho mỗi khách hàng. Các đánh giá này dựa trên sáu tiêu chuẩn: Độ tin cậy, sự sẵn sàng (nhiệt tình), sự an toàn, sự thông cảm, sự tham gia, sự hữu hình.

b. Các ảnh hưởng nguồn nhân lực mong đợi 

Để đánh giá một cách cụ thể ảnh hưởng của các chương trình nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển khung chiến lược cho việc đánh giá tính hiệu quả  của các dịch vụ mà bộ phận nguồn nhân lực cung cấp trong tổ chức. Mục tiêu chiến lược đặt ra cùng với các hoạt động nguồn nhân lực cần chú ý thực hiện khuynh hướng này. Lấy ví dụ  bộ phận R&D của công ty dự kiến

phát triển các sản phẩm cho việc mở  rộng thị trường. Khi  đó việc lựa chọn các chuyên gia có năng lực nghiên cứu và phát triển để sáng tạo ra các sản phẩm đổi mới sẽ là hoạt nhiệm vụ chính của bộ phận nguồn nhân lực.

Và kết quả là các nhân viên bộ phận nguồn nhân lực phải trợ giúp nhà quản trị  bộ phận nghiên cứu và phát triển xây dựng chương trình lựa chọn “cải tiến” được mong đợi bằng cách gia tăng số lượng các nhà khoa học phụ trách nghiên cứu và phát triển được tuyển dụng cho công ty.

Sau khi định nghĩa “nhà khoa học R&D cách tân” được xây dựng, số  lượng nhà khoa học được tuyển dụng theo chương trình tuyển dụng mới sẽ được so sánh với kết quả tuyển dụng trước đây (khi sử dụng chương trình tuyển dụng cũ). Phạm vi, mức độ mà chương trình tuyển dụng mới này thực sự mang lại sự  bảo đảm yêu cầu các nhà khoa học làm việc cho công ty sẽ được đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.

c. Giá trị bằng tiền của các chương trình nguồn nhân lực 

Cách thức thứ ba để đánh giá những nỗ lực hoạt động của nguồn nhân lực là đánh giá về chi phí và lợi ích của các hoạt động nguồn nhân lực. Wayne Cascio trong cuốn sách: “ Đánh giá nguồn nhân lực: tác động tài chính của hành vi trong tổ chức” đã mô tả cách thức trực tiếp để đánh giá hệ số chi phí-lợi ích.

d. Định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực

Khía cạnh thứ  tư để đánh giá tính hiệu quả  của các chương trình nguồn nhân lực  đó là định chuẩn nguồn nhân lực – đã trở nên phổ biến và được chấp nhận. Một cuộc khảo sát vào năm 1994 bởi The Benchamarking Exchange (TBE) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là hoạt  động  được chuẩn hóa thường xuyên nhất trong số 110 công ty mà TBE khảo sát. Chuẩn hóa (benchmarking) là thuật ngữ chung có thể được định nghĩa như “sự so sánh những tiêu chuẩn hiệu quả lựa chọn từ các tổ chức khác nhau,  điển hình trong cùng ngành hoặc so sánh với những tổ chức tốt nhất”.

Benchmarking  được triển khai trên phạm vi rộng các hoạt  động của tổ chức, thường liên quan đến các phương pháp sản xuất hoặc công nghệ. Tuy nhiên, quy trình cơ  bản của định chuẩn là giống nhau cho dẫu bạn đang thực hiện định chuẩn cho công nghệ máy tính hay định chuẩn cho các hoạt động nguồn nhân lực. Từ đây về cuối, chúng tôi sử dụng thuật ngữ benchmarking để so sánh và đánh giá các hoạt động nguồn nhân lực.

Có nhiều loại định chuẩn và một tổ chức có thể áp dụng. Định chuẩn nội bộ  xảy ra khi công ty so sánh những hoạt  động trong một  đơn vị  của tổ chức với các bộ phận khác. Ví dụ, những hoạt động về an toàn nơi làm việc trong bộ phận sản xuất ở khu vực miền Bắc nước Mỹ có thể được so sánh với cùng hoạt động ở nhà máy tại Anh. Định chuẩn cạnh tranh được thực hiện để so sánh với đối thủ  cạnh tranh trong cùng ngành. Công ty A có thể so sánh bản thân nó với 4 đối thủ  cạnh tranh của nó theo tỷ  lệ thay thế nhân viên, tỷ  lệ nhân viên nguồn nhân lực so với công nhân sản xuất và tỷ lệ % ngân sách dành cho đào tạo nhân viên. Định chuẩn nguồn nhân lưc tổng quát liên quan đến việc so sánh các quy trình nguồn nhân lực ở các công ty khác nhau, có thể khác ngành. Chuỗi khách sạn Sheraton có thể so sánh các khía cạnh hoạt động nguồn nhân lực của mình với những hoạt  động nguồn nhân lực tại công ty xe hơi Ford, IBM, Lucent Technology và trường đại học Bond…

Nguồn http://www.dankinhte.vn