CÓ THỂ KHÓ KIẾM ĐƯỢC SỰ TÔN TRỌNG – NHƯNG CÁC CHUYÊN GIA NÓI RẰNG CÓ NHỮNG THỦ THUẬT TÂM LÝ ĐỂ TĂNG TỐC MỌI THỨ

• Phải mất một thời gian để một ông chủ mới có được sự tôn trọng.
• Các chiến lược được các chuyên gia hỗ trợ để tăng tốc quá trình bao gồm yêu cầu phản hồi, tập trung vào các điểm mạnh và tìm hiểu điều gì khiến ai đó nổi trội trong tổ chức của bạn.
• Hãy nhớ rằng: Bạn sẽ không nhận được sự tôn trọng của nhóm bạn chỉ vì bạn ở vị trí quyền lực. Bạn phải chứng tỏ rằng bạn có thể làm tốt công việc.

Art Markman biết cách mà Day One đã làm khi là một ông chủ mới

Trừ khi bạn có một hồ sơ theo dõi những thành tựu lớn tự nói lên – và đôi khi ngay cả khi đó – “mọi người đang đứng đó chờ xem bạn sẽ làm gì”, Markman, giáo sư tâm lý học tại Đại học Texas ở Austin nói .

Chắc chắn, ông nói thêm, sẽ có những người ” muốn có vị trí đó hoặc có tiền của họ cho một ứng cử viên khác.” Điều đó có nghĩa là, theo cách nói của anh ấy, “bạn luôn có một số lượng người nhất định mà bạn đang cố gắng thuyết phục để đi cùng với bạn.”

Quá trình thuyết phục họ và kiếm được sự tôn trọng của nhóm bạn, có thể kéo dài, gian nan và đôi khi còn khó xử. Nhưng nó hầu như không phải là không thể. Trên thực tế, các nhà khoa học xã hội và các chuyên gia lãnh đạo đã xác định một vài chiến lược chính có thể giúp đẩy nhanh quá trình này.

CHO THẤY RẰNG BẠN CÓ THỂ LÀM TỐT CÔNG VIỆC – SAU ĐÓ THỂ HIỆN RẰNG BẠN LÀ NGƯỜI DỄ MẾN

Cho dù bạn đang tương tác với cấp dưới hoặc với bất kỳ người quen mới nào, nghiên cứu khuyên rằng bạn đang được đánh giá trên hai khía cạnh: sự ấm áp và năng lực. Mặc dù cả hai phần đều quan trọng, nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo mới, bạn sẽ muốn thể hiện năng lực trước tiên, Adam Galinsky, giáo sư kinh doanh tại Trường Kinh doanh Columbia cho biết.

Nói cách khác, hãy ưu tiên cho thấy rằng bạn có thể thực hiện tốt công việc – và chỉ sau đó mới thể hiện một nhược điểm hoặc lòng nhân từ. Markman cho biết, bạn có thể hoàn thành phần đầu tiên một cách tương đối nhanh chóng bằng cách thực hiện những lời hứa của mình và những gì mọi người yêu cầu bạn, Markman nói. “Hứa ít làm nhiều.”

Còn sự  ấm áp thì sao? Các chuyên gia nói với Harvard Business Review về tầm quan trọng của việc rèn luyện kết nối cá nhân với nhân viên.

“Hãy làm điều gì đó khiến họ tin rằng bạn là một trong số họ”, Jim Dougherty, giảng viên cao cấp tại Trường Quản lý MIT Sloan và cựu Giám đốc điều hành phần mềm nói với HBR. Bạn có thể cầm túi ăn trưa màu nâu, hoặc đơn giản là trò chuyện về những sở thích chung. Dougherty cho biết mục tiêu là để báo hiệu rằng “mặc dù bạn là ông chủ, nhưng cuối cùng bạn vẫn ở cùng công ty với họ.”

ĐỪNG NHẮM ĐẾN SỰ HOÀN HẢO

Thật không may, quá nhiều nhà lãnh đạo mới háo hức rơi vào cùng một cái bẫy.

Joe Folkman, chủ tịch và đồng sáng lập của công ty tư vấn lãnh đạo Zenger Folkman cho biết: “Bạn đang ở một vị trí mới và bạn không muốn tiết lộ rằng bạn không biết gì về những gì bạn đang làm”. “Vậy bạn làm gì? Chà, bạn chắc chắn không đặt câu hỏi và bạn chắc chắn không yêu cầu  sự phản hồi. Và đó là vấn đề chết người.”

Folkman cho biết hầu hết các giám đốc điều hành mà ông làm việc đều cho rằng việc yêu cầu phản hồi sẽ khiến mọi người nghi ngờ về năng lực của họ – trong thực tế, nghiên cứu của Harvard Business School đã cho thấy điều ngược lại. “Có một mối tương quan hoàn toàn rõ ràng giữa những người yêu cầu và hành động dựa trên phản hồi và hiệu quả nhận thức của họ”, Folkman nói thêm.

Hãy nhớ rằng: Mục tiêu của bạn khó có thể được coi là hoàn hảo. “Rất nhiều người nghĩ rằng họ cần phải hoàn hảo, không có bất cứ điều gì mà họ không giỏi”, Folkman nói. Thành thật mà nói, họ đang ảo tưởng.

Zenger Folkman đã đánh giá các nhà lãnh đạo trên 16 năng lực riêng biệt và nhận thấy rằng các nhà quản lý xuất sắc ở ba năng lực – bất kỳ ba năng lực nào,  không quan trọng là ba năng lực nào – nằm trong top 20% các nhà lãnh đạo.

Nói cách khác, một nhà lãnh đạo cần phân biệt “những gì họ đang mang đến cho công ty là điều đặc biệt” – theo phản hồi họ nhận được – và nhân đôi những điểm mạnh đó. “Điều buồn cười là nếu bạn giỏi một vài thứ, mọi người sẽ bỏ qua [khuyết điểm của bạn],” Folkman nói.

TÌM HIỂU NHỮNG GÌ LÀM CHO NGƯỜI KHÁC NỔI TRỘI Ở ĐÂY

Bên cạnh sự quan sát cần thiết, trở thành một nhà lãnh đạo đòi hỏi phải hiểu những gì làm cho ai đó nổi trội trong tổ chức đặc biệt này.

Galinsky đưa ra một ví dụ dựa trên nghiên cứu được tiến hành bởi Cameron Anderson tại Đại học California, Berkeley. Năm 2008, Anderson là đồng tác giả của một nghiên cứu tìm thấy đặc điểm tính cách của nhân viên dự đoán ảnh hưởng của họ trong một tổ chức, thậm chí vượt xa các yếu tố như hiệu suất công việc.

Cụ thể, trong các công ty kỹ thuật, sự có lương tâm – tức là làm việc chăm chỉ và có tổ chức – là một đặc điểm được đánh giá cao, trong khi trong các công ty tư vấn, hướng ngoại – vượt trội – quan trọng hơn.

Mục tiêu của bạn nên là bạn nhận ra những đặc điểm và hành vi cụ thể nào có giá trị trong tổ chức của bạn. Galinsky nói rằng bạn có thể “tăng tốc” quá trình kiếm được sự tôn trọng “nếu bạn có thể phù hợp với các tín hiệu mà bạn đang phát ra với [đặc điểm] có giá trị trong nhóm đó.”

Galinsky cho biết bạn cũng có thể tìm ra những cá nhân nào đã được tôn trọng trong tổ chức và nhờ một số người ủng hộ thay mặt bạn (giả sử bạn thực sự biết họ và có mối quan hệ vững chắc).

Có lẽ quan trọng nhất, các nhà lãnh đạo mới cần phải kiên nhẫn. Cho dù bạn biết người tiền nhiệm của mình hay bạn chỉ đơn giản là nghe những câu chuyện về người đó, hầu như luôn luôn đáng sợ khi ở vị trí của họ.

“Chỉ cần một chút thời gian để mọi người học được rằng niềm tin không phải là ngay lập tức có được”, Folkman nói. “Bạn không tạo cho mọi người niềm tin vì vị trí của họ”, ông nói thêm. “Bạn cho mọi người niềm tin bởi vì họ kiếm được nó.”